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  • “No matter where you are in the process of executing a digital workplace initiative, these eight building blocks are vital to its success.”

    tags: digitalworkplace intranet

    • 1. Digital workplace vision: why, what and how

       

      The digital workplace vision should articulate two ideas: the value proposition of the enterprise as it transforms traditional models into a digital business, and the importance of a strong digital workplace in achieving an organization’s goals in the digital economy.

    • 2. Digital workplace strategy: write a comprehensive road map

       

      The workplace strategy should set clear priorities and serve as a blueprint for the roles and relationships of each departmen

    • 3. Workplace employee engagement: encourage a corporate culture of autonomy, accountability and empowerment

       

      This is a mainstay of the digital workplace initiative because the new ways of working require behavioral changes as employees collaborate, take on challenges and provide local leadership to redesign the workplace

    • 4. Digital workplace organizational change: this changes everything

       

      As they mature, digital workplace initiatives will necessitate considerable changes in internal processes, departmental structures, incentives, skills, culture and behaviors. Ultimately, every system and role will be affected. A far-sighted strategy includes:

    • 5. Digital workplace processes: how to be the right kind of enabler

       

      Building a successful digital workplace demands a fresh approach to business processes and removing the activities that get in the way of solving business challenges.

    • 6. Digital workplace information: on demand and on target

       

      Workers expect their enterprise tools to mimic the sources and applications they use every day – from Google Now to Apple Siri – data must be accessible and useful.  Exploit consumer information trends including:

    • 7. Digital workplace metrics: measurement as a tool for change and evaluation

       

      All initiatives should be designed to have a positive impact on a business-value metric, such as workforce effectiveness, employee agility, employee satisfaction and other organization-specific goals.

    • 8. Digital workplace technology: get smart

       

      The four factors in the Nexus of Forces – mobile, social, cloud and information – converge and reinforce the digital workplace and support the creation of a digital workgrid.

  • “Digitization affects almost everything in today’s organizations, which makes capturing its benefits uniquely complex. Here are the most important aspects that winning companies consider.”

    tags: digitaltransformation strategy innnovation customerjourney processautomation organization technology data analytics

    • The best digital strategies don’t rely on past analyses, but instead start fresh and carve out a vision based on where they believe value is likely to shift over the next three to five years
    • Our research shows that organizations able to understand and skillfully act on complete customer journeys can reap enormous rewards: increasing customer satisfaction by up to 20 percent and revenue growth by 10 to 15 percent, and lowering the cost to serve by 15 to 20 percent
    • Over time, cost performance can improve by as much as 90 percent as the automation effort scales across formerly siloed functions, reducing redundant processes. New business models, in fact, are emerging as companies that create revenue from sales of physical assets evolve into service businesses that focus on data as an asset.
    • The challenge is to move toward a structure that is agile, flexible, and increasingly collaborative while keeping the rest of the business running smoothly. Successful incumbents become agile by simplifying
    • Yet today’s fluid marketplace requires technology that can drive innovation, automation, and personalization much more quickly
    • Companies that make extensive use of customer analytics see a 126 percent profit improvement over competitors.14 14.Alec Bokman, Lars Fiedler, Jesko Perrey, and Andrew Pickersgill, “Five facts: How customer analytics boosts corporate performance,” July 2014, McKinsey on Marketing & Sales, mckinseyonmarketingand sales.com. Companies that see that kind of return are adept at deciding which data to use (both inside and outside the organization), focusing the analytics on delivering on goals with clear and useful insights, and having the right capabilities and processes in place act on them.
  • “Aurélie a rejoint la Digital Academy d’AXA qui a pour mission principale d’accompagner par la formation tous les collaborateurs du groupe AXA à saisir les opportunités business des technologies numériques et de leurs usages.”

    tags: digitalacademy axa danone casestudies reversementoring learning

    • Il lui parle de “mentoring inverse“, un concept innovant de formation en entreprise qui consiste aux seniors a se faire former par des… juniors
    • Aurélie aura déjà ainsi formée 4 membres du comité exécutif mais aussi 600 personnes et pilote également 80 mentors dans plus de 17 pays.
    • Aurélie Truchet parie désormais sur l’e-learning via l’Intranet de l’entreprise comme principal vecteur de diffusion et pour obtenir un effet levier.
    • « Digital For All », un module interactif de formation qui leur propose différents modules : avantages d’Internet, intérêt pour les affaires de Danone, principes de la viralité d’un message sur les réseaux sociaux.
  • “Coase argued that a firm exists when Transaction Costs make it cheaper to operate a business as a managed entity rather than have to buy from/write a multitude of contracts with mutiple suppliers for every little thing.”

    tags: coase transactioncosts firms network

    • The rising Blue line shows the increasing Transaction Cost as the transaction becomes more complex from left to right.
    • Coase argued that the Firm will want to do all the work internally where the Green line is below the Blue, as this costs less. As expected it tends to be the more complex transaction that the Firm will take internaly.
    • It also became easier in some industries to contract for someone to arrive at work every day, on a one-off employment contract, rather than negotiate with work gangs every day, so workers were hired on long term employment contracts
    • In essence, the argument is that technology is dropping transaction costs outside the Firm faster than within it, and thus the structure will shift from Firms as intermediaries between customers & suppliers- ie the green line will move to the right, and work will move to a multiplicity of suppliers and contractors in networks, delivering services at lower transaction costs.
    • If those In-Firm transaction costs also go down, using the same sorts of technology, then there will not be a great shift to “exchanging values in the society at large”.
    • the WTF essay assumes they will be set in these newfangled Internet networks and called “Plaftforms”. However, if you look at the example given in the essay as a harbinger of the new  – Uber –  it is clearly just another Firm, using t’Internet rather than t’Phone
    • All that “society at large” is doing is supplying or ordering a taxi ride and paying for it at the edge if the network, as it did before, just that now its by App transactions rather than ‘phone or hail ones.
    • A new Firm has used newer technology to reduce the transaction costs in a well worn existing business model (order taxi – route taxi – pay taxi)  and is now using good old fashioned In-Firm competitive advantage to take market share from existing Firms with higher transaction costs.  Uber only needs a “very different kind of management” insofar as it is managing more machines, less people in its workflow.  It’s network is a good old heirarchical network, just more automated.
    • However, the corollary is that if a Firm improves its internal transaction costs at a faster rate than than the outside markets, it actually becomes more efficient and thus can bring more functions inside itself
    • I would argue that this “Uber for Everything” world is currently not going to evolve to any form of new non-intermediary economic entity, or some form of value sharing network.
    • these UberFirms would not have “Unicorn” valuations if the surplus in the value chain was going to be spread across a host of other small players in a network,
    • its all about market growth, using investment money to undercut incumbents to gain mass market share fast, and increasingly to lobby
    • However, there is already starting to be pushback from existing competitors, regulators and employment institutions to ensure a more equal playing field
    • What has happened is that an increasing part of the workflow is outsourced to the supplier and user (via their smartphones) and more is automated. But whether it’s Google ousting Yellow Pages, Apple iTunes ousting Tower Records (Napster was truly Societal, and look what happened there
      • “The Internet is nothing less than an extinction-level event for the traditional firm”

         

        Is true, but is qualified – If:

         

           

        • The traditional Firms cannot digitally transform themselves sufficiently to compete well enough, soon enough.
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        • The UberFirms can avoid a levelling of employment & regulatory conditions, and afford to undercut long enough, to drive the traditional Firms out of business.
  • “In the past, generations were defined largely by the year in which one was born. Now target marketing has reached the point where generational attitudes are discerned and used as a starting point for media planning.”

    tags: generations millenials marketing sociology

    • A new survey from Pew Research shows that “millennial” isn’t really how millennials see millennials, either
    • Forty percent of people born within Pew’s millennial boundaries saw themselves as millennials. Eight percent … saw themselves as Boomers.
    • Millennials see themselves as more cynical than we do. They see themselves as more wasteful and more self-absorbed.
    • Millennials see themselves as less patriotic than Boomers see themselves — and less responsible, hard-working, moral, self-reliant, etc.
  • “Les données permettent au dirigeant d’en savoir plus sur son personnel et son entreprise, mais il doit les utiliser avec sagesse pour améliorer l’efficacité sans altérer la confiance.”

    tags: data wellbeing worklife

    • Dans le monde du consulting par exemple où la connaissance des consultants est au centre de l’entreprise, les résultats et les efforts sont souvent moins tangibles et moins visibles immédiatement que dans certains secteurs comme l’industrie ou la distributio
    • identifier ceux qui travaillent le mieux (parce que travailler tard n’est pas forcément source d’efficacité) ; identifier ceux qui laissent tomber leurs collègues ; et essayer d’obtenir le meilleur de chacun afin d’atteindre une efficacité maximale.
    • Les managers ne doivent pas regarder uniquement les données négatives, parce qu’un collaborateur qui travaille dur et prend trop de travail pour lui peut devenir un problème pour l’organisation s’il démissionne par manque de soutien ou de reconnaissance
    • Les entreprises doivent expliquer pourquoi elles veulent en savoir plus sur la performance de leur personnel, et les salariés doivent en reconnaître les aspects positifs, à travers des interactions plus régulières et des actions basées sur une analyse de ces données.
    • ce salarié reste-t-il tard tous les soirs parce qu’il travaille trop lentement ou qu’il rencontre des difficultés, ou tout simplement parce qu’il a trop de travail ?
    • Ce processus ne doit pas être perturbé par des sentiments négatifs. Toutes les données pertinentes doivent être utilisées pour aider les personnes à faire leur travail avec plus d’efficacité et pour s’assurer que les bonnes ressources sont déployées au bon endroit.
  • “Aucune entreprise n’est épargnée si elle n’actionne pas les bons leviers permettant de répondre à ces problématiques. A la vue des nombreux secteurs concernés, il est légitime de se poser la question quant à l'” uberisation ” des fonctions internes telles que le marketing, ou l’IT.”

    tags: uberisation marketing

    • Le risque étant que le service marketing perde le lien avec le client et les prescripteurs par une obsolescence ou une dégradation du contenu apporté et des formats mis en place, et qu’in fine, la marque perde sa relation avec le client
    • L’inbound marketing apporte des réponses pour permettre d’adresser les bons contenus à la bonne cible sans qu’elle ne se sente trop sollicitée
    • Le défi est de comprendre les enjeux des commerciaux et les intégrer dans la politique événementielle marketing afin de créer une véritable expérience utilisateur.
    • Les actions de co-marketing en B2B doivent donc sortir de la logique d’industrialisation en mettant en avant des actions prédéfinies pour aller vers une définition de valeur commune soutenue par un plan individualisé.
  • “Nous entrons dans l’ère d’une économie du coût marginal zéro, claironne Jeremy Rifkin à qui veut l’entendre (et le paye). Selon lui, avec internet et les technologies numériques, la production de biens et services ne coûte quasiment plus rien… une fois réglé le coût initial. Et ce coût marginal zéro ne toucherait pas que les biens culturels (musique, livres, etc.), mais aussi les énergies renouvelables, les produits physiques grâce à l’impression 3D, la formation…”

    tags: jeremyrifkin marginalcost iot

    • le modèle économique actuel serait en effet attaqué sur deux fronts simultanément. Sur le front écologique d’abord, l’heure de payer la facture “entropique” de l’ère industrielle étant venue (le capitalisme étant, selon Jeremy Rifkin, régi par les lois de la thermodynamique : rien ne se crée, tout se transforme, volume énergétique total constant…).
    • Sur le front de de la technologie, ensuite, avec l’émergence de trois réseaux mondiaux numériques interdépendants : internet des communications (que l’on connait), internet de l’énergie (avec les smart grid) et internet de la logistique (pas très clairement défini). Le tout au sein d’une infrastructure intelligente unifiée du XXIe siècle : l’internet des objets (ou IoT pour internet of things).
    • Jeremy Rifkin, anticipe (comme le lui soufflent de grands acteurs du numérique comme Cisco, Intel…) un monde de capteurs omniprésents
    • “Connecter tout et tout le monde à un système nerveux planétaire, c’est faire passer l’humanité de l’ère de la vie privée – l’une des caractéristiques essentielles de la modernité – à l’ère de la transparence.”
    • l’internet des objets en gestation serait donc en train de “faire disparaître, couche par couche, les enclosures qui ont rendu le droit à la vie privée sacro-sainte et ont fait d’elle un droit jugé tout aussi important que le droit à la vie, à la liberté et à la poursuite du bonheur”
    • ’à l’avenir les technologies de l’information, les services énergétiques et la logistique soient intégrés en une seule et même fonction, sous la supervision d’un directeur de la productivité (DP)”,
    • Nous ne savons pas encore quel sera le bon paradigme de remplacement”,
    • la “valeur d’échange” sur le marché tend à être détrônée par la “valeur partageable” sur les communaux collaboratifs.
    • “Si le marché capitaliste ne va probablement pas disparaître, le programme économique de la civilisation ne se définira plus exclusivement par rapport à lui. Il restera des biens et services au coût marginal assez élevé pour justifier leur échange sur les marchés.
    • le voyage vers l’économie de l’abondance n’en est pas moins semé d’obstacles qui risquent de retarder l’ère collaborative et même de la faire dérailler
  • “A l’instar de Uber ou de Airbnb, qui rendent disponibles en réseau puis valorisent des actifs matériels sous-utilisés, peut-on imaginer valoriser un actif immatériel tel que le savoir, l’expertise ou encore le savoir-faire? Sommes-nous à l’aube d’une Uberisation de l’intelligence ?”

    tags: knowledge uberization intelligence innnovation

    • 1- Une inflation et une fragmentation des connaissances : les connaissances nouvelles sont générées à un rythme qui va croissant
    • Par ailleurs, ce nouveau savoir est créé dans une multitude d’entités dont la taille moyenne décroît.
    • 2- Un développement des «commodités» : comme l’analyse le Japonais Noriaki Kano, toute fonctionnalité innovante qui plaît aux clients finit inévitablement par devenir une commodité.
    • 3- Une digitalisation croissante : Les « Barbares du web Â» (les acteurs du numérique, tels que Google, Apple, Facebook et Amazon, sont parfois surnommés les «Barbares du Numérique» ou les «Barbares du Web» par analogie aux peuples migrateurs qui, pendant plusieurs siècles, ont cherché les ressources et les terres dont ils ne disposaient plus dans leurs régions d’origine) analysent chaque secteur industriel, regardent où se trouvent les marges et les sources d’inefficacité dans la chaîne de valeur.
    • l’innovation repose sur trois piliers : usages, business model et technologies. Il faut donc mettre en place un système d’intelligence d’un nouveau type. Les études de marché et la veille technologique traditionnelles n’y suffisent plus
    • 1- Les plates-formes d’open innovation/de crowdsourcing
    • 2- Les plates-formes d’experts 
    • 3- Les réseaux sociaux professionnels :
    • 4- Les archives numériques et le data mining :
  • ““Pour le meilleur ou pour le pire, nous avons priorisé des choses comme la sécurité, la civilité en ligne, l’interface utilisateur, et les intérêts de la propriété intellectuelle plutôt que la liberté et l’ouverture. L’Internet est moins ouvert et plus centralisée. Il est plus réglementé. Et en plus il est moins global et plus divisée. Ces tendances : la centralisation, la réglementation et la mondialisation s’accélèrent. Et elles vont définir l’avenir de notre réseau de communication.”

    tags: internet web privacy freedom centralization security censorship

    • Vous ne saurez plus nécessairement grand chose sur les décisions qui  affectent vos droits, comme d’obtenir un prêt, un emploi, ou une voiture qui roule.
    • L’Internet va devenir beaucoup plus comme la télévision et beaucoup  moins comme la conversation mondiale que nous avions envisagé il ya 20  ans.
    • Plutôt que d’être renversées, les structures de pouvoir existantes seront  renforcées et reproduites
    • La conception de la technologie de l’Internet facilite de plus en plus la censure et le contrôle plutôt que les défaire
    • Sans la liberté de bricoler (tinker), sans le droit de désosser ces produits, nous  vivrons dans un monde de boîtes noires opaques
    • Voici venu le temps de la centralisation, de la réglementation et de la globalisation
    • il faut aussi faire le mea culpa des utilisateurs, nous, nous qui avons quitté les blogs pour Facebook, nos serveurs de messagerie pour Gmail, cédé aux bienfaits du nuage, cette informatique oligopolistique qui renforce le contrôle, la surveillance et la régulation. La première victime de cette centralisation est la confidentialité,
    • La sécurité n’est pas le contraire de la vie privée, rappelle encore l’avocate. Vous  pouvez améliorer la sécurité sans porter atteinte à la vie privée
    • Le développement de grands réseaux propriétaires a développé le contrôle et la censure.
    • e combien de liberté d’expression une société vraiment libre a-t-elle besoin ? A combien de souveraineté une Nation doit-elle renoncer pour permettre à un véritable réseau mondial de prospérer ?
    • Nous avons le choix entre la balkanisation du réseau et une course vers le bas qui le fera bientôt ressembler à la télévision.
  • tags: marketing fulfillement omnichannel

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