Links for this week (weekly)

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  • “It’s a classic dilemma for large groups with many separate, well-known brands; how to get the people in different parts to collaborate better. And when your products are such fine examples of exquisite craftsmanship, the quality of the tools you provide is paramount.”

    tags: digitalworkplace casestudies richmond collaboration

    • “We are becoming more and more accepting that we have to use SharePoint but their interfaces are not the best. We had to address a number of concerns that people had in terms of how they collaborate and how easy it is to share information with a distributed group once that information is inside SharePoint.”
    • We are looking for those communities that are involving at least 30 people, so we work with these groups to identify what they need to make collaboration run more smoothly.
    • We are planning a number of workshops to help introduce community management and share some best practices. A lot of work ahead.
    • Another key piece of advice from Morgan is about creating spaces where people can experiment.
  • “Selon une étude du cabinet de stratégie Roland Berger, les aéroports européens sont presque tous passés à l’ère digitale. A la recherche constante de nouveaux revenus, ils pourraient déployer encore davantage de solutions numériques. “

    tags: digitaltransformation airports travel businessmodel data customerdata

    • Les aéroports sont en train de faire basculer un modèle économique jusque-là centré sur les redevances aéronautiques payées par les compagnies aériennes à un modèle qui donne plus de place aux revenus issus des services et des boutiques
    • Il ressort de notre étude que les aéroports collectent de plus en plus de données, estime Xavier Aymonod. Ils sont 75% à avoir défini une stratégie digitale. Mais ils ne tirent pas encore toute la valeur possible de ces données
  • ” : la transformation digitale n’est pas une question technique mais managériale, où les ressources humaines ont un rôle à jouer. Pourtant, entre les RH et la technique, “c’est compliqué” “

    tags: digitaltransformation humanresources

    • 1. Cartographiez vos talents comme chez Orange
    • 2. Soigner sa marque employeur sur les réseaux
    • 3. Former ses salariés à LinkedIn
    • 4. Dématérialiser la paie à la demande
  • “Pourtant, les bouleversements provoqués par l’économie numérique ne pourront laisser intacte la filière traditionnelle de l’assurance. Non seulement la vente en ligne devrait augmenter dès cette année, suite à un changement législatif, mais le changement paradigmatique imposé par la révolution numérique ne pourra plus être ignoré longtemps.”

    tags: digitaltransformation insurance sharingeconomy

    • estime que les comparateurs en assurances dommages ne répondent pas aux attentes des clients et ne sont pas conformes aux standards réglementaires imposés par la FCA
    • L’immense majorité des assurés choisit d’aller en agence, soit parce que l’expérience en ligne ne leur paraît pas suffisamment fluide et claire, soit qu’on les encourage à trouver conseil et service auprès d’un agent général.
    • Aucun contrat d’assurance n’est conçu autour des besoins de l’individu. Les produits d’assurance sont conçus par des actuaires et ne “parlent” pas aux assurés.
    • La qualité de service de l’assurance n’est liée qu’au conseiller, au moment de la vente et au moment du sinistre. Or cette qualité de service-là, pour précieuse qu’elle est, ne peut pas être déployée suivant une croissance exponentielle (elle n’est pas “scalable”).
    • Le numérique va obliger à concevoir des produits plus compréhensibles et clairs pour les assurés. Le marketing de l’assurance en sera profondément transformé.
    • Personnaliser l’offre peut passer par une segmentation plus fine du marché et une tarification différenciée en fonction des profils de risque. Mais cette approche met en péril le principe même de mutualisation des risques
    • Une startup allemande, Friendsurance a développé un modèle d’assurance collaborative (crowdsourced insurance) assez convaincant et prouvé la maturité des modèles P2P dans l’assurance. Elle propose aux internautes de s’assurer entre “amis”, tout en conservant un rôle pour les compagnies traditionnelles
    • Or l’économie du partage “est une sorte de généralisation du mutualisme, dont la proposition de valeur serait désormais la protection contre TOUS les risques de l’existence”
    • Chacune des grandes plateformes de l’économie numérique représente la mutualisation d’un ou plusieurs risques.
  • “Companies like HourlyNerd and Lyft are redefining the job marketplace–but government has not caught up to the shift. Mess this up and we’ll stifle a major driver of innovation, business creation, and jobs, argues Andrei Hagiu. “

    tags: work futureofwork freelancing

    • Although most workers today are still employees, the contractor option gives a company flexibility in building its workforce
    • Now the Work 3.0 era has dawned, prompted by the rapid rise of marketplaces-for-services.
    • In contrast, traditionally structured service companies like Infosys, McKinsey, or UPS have employees. This affords them greater control over service quality and customer experience, in return for which they accept the added costs of being employers.
      • There are at least five kinds of control that could belong to either company or worker, depending on the business model:

         

        • Price charged to the customer.
        •  

        • Equipment used by the worker,
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        • Method of service delivery.
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        • Ways of advertising the service.
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        • The worker’s schedule.
    • If we manage this shift well, we’ll be creating an engine for economic growth. Mess it up and we’ll stifle a major driver of innovation, business creation, and jobs.
  • “L’entreprise affronte aujourd’hui une crise de légitimité qui la met face au défi de son indispensable réinvention. Plus qu’une menace, c’est là une formidable opportunité à saisir, qui exige cependant de sa part lucidité et changement de paradigme. Munie des bons concepts et des prismes adéquats, la communication interne a un rôle clé à jouer pour remporter ce corporate challenge du temps présent.”

    tags: internalcommunication communication engagement

    • Sur le plan du business, l’entreprise traditionnelle est concurrencée par les nouveaux acteurs de l’économie du partage,
    • Sur le plan social, les alternatives à l’entreprise se développent également : réseau de co-working, entrepreneuriat individuel, regroupement ad hoc de talents autour d’un projet.
    • Sur le plan culturel, enfin, se développent un esprit et de nouvelles valeurs qui questionnent l’entreprise dans son fonctionnement classique :
    • C’est dans cet espace entre « grande transformation Â» et « injonction à l’invention de soi Â» que doit se développer la nouvelle fonction de la communication interne.
    • 1. Définir et animer « l’expérience ajoutée Â» que crée l’entreprise
    • Le premier pas pour y parvenir est sans doute d’élargir le reporting au-delà du financier.
    • Le deuxième pas, complémentaire, est sans doute de définir une higher purpose.
    • Le troisième et dernier pas est sans doute le plus important : démontrer la force du collectif à hauteur d’homme
    • 2. Initier aux idées clés du monde contemporain et ouvrir au risque réflexif
    • La communication interne doit accroître l’intelligence des collaborateurs, leur donner les clés de compréhension du monde actuel et futur,
    • Elle est en effet autant une effervescence qu’un process : on doit la convoquer sur des thèmes utiles aux gens et à l’entreprise (en prenant parfois des risques) ; on doit équilibrer les idées et les solutions du dedans et du dehors ; on doit la synthétiser de façon que les moins alertes fassent le lien entre des informations apparemment disparates
    • il ne s’agit plus d’imposer la vision, mais de définir le champ de vision
    • 3. Accompagner les mutations de la vie au travail
    • Le discours d’hier — unilatéral, incantatoire, surplombant, conformiste, hors sol — est devenu impraticable, inaudible, insoutenable.
    • Le projet de l’entreprise fait désormais l’objet d’un plébiscite de tous les jours.
  • “Most companies have yet to realize digital’s full value, and leadership and talent are among the biggest hurdles to success. Those making headway are reshaping strategies, devoting their best people to digital, and keeping them engaged.”

    tags: digital digitaltransformation leadership talent

    • How objectives translate into specific activities, though, has changed over time. While respondents most often rank the digital engagement of customers as the top priority on their agendas—for the fourth survey in a row—automation and/or the improvement of business processes has climbed. Just over half of respondents cite it as a top-three priority, right after the digital innovation of products, services, business models, or operating models. Companies’ priorities vary across industries, reflecting key sources of value in each sector: big data is a top priority in healthcare, for example, while automation is a greater focus in manufacturing
    • Build a risk-taking culture. Responses suggest a close link between strong digital performance and an organizational culture that encourages risk taking.
    • Put your money (and resources) where your mouth is. According to their responses, the high performers don’t invest significantly more than others in their digital initiatives.
    • Move quickly. Given how digital trends keep accelerating business change, speed is of the essence.
    • Lead from the top. Finally, involvement from company leaders is critical. Two-thirds of high performers say their CEOs personally sponsor digital initiatives at their companies, compared with 44 percent of their peers—and companies with CEO sponsors are twice as likely to be high performers as companies whose CEOs aren’t directly engaged in digital.
  • “Now, with a claim as tangible and strong as that one, it warrants a bit deeper look. Is technology a foundation for strategic HR?”

    tags: humanresources technology communication learning training recruitment appraisals

    • , the position of HR departments from a strategic point of view has not changed all that much.
    • a support function does not become a strategic asset by having sole authority, but by working in cooperation with the business units.
    • the median HR-staff-to-employee ratio has not been lowered,
    • Recruitment has moved online for all personnel groups, especially managers and professionals.
    • Almost half of the companies use social media, with a few forerunners (15%) using social media profiling in their recruitment efforts.
    • Teleworking has not become more widespread among companies in the past decade (61% use it now as compared to 55% in 2004)
    • Employee appraisal data is already widely used beyond pay purposes, namely for establishing career moves and for training and development. However, its use in workforce planning is not yet a given in many companies (59% use it).
    • training is most often provided on the job, during projects, or through informal coaching – all low-cost options
    • For top-down communication, electronic communication is the most common way (69%, non-exclusive). However, for bottom-up communication, the main way is still to go through the immediate superior with electronic communication being a distant second
    • New technology has been taken into use, and in many ways it has changed the way work is done… Still, it has not fundamentally changed the way work is done.
    • In fact, HR departments can be more strategic without any technology investments whatsoever. It is all about the mindset and the approach to solving business problems. It is that mindset that can disrupt HR, not technology.

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