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  • “Alors que la vague numérique modifie en profondeur les usages des consommateurs et transforme les business-models, les outils digitaux opèrent une autre révolution moins visible mais cruciale. Appliqués aux processus des entreprises, ils libèrent la productivité tant attendue de l’informatique. Déployés au coeur des organisations, ils offrent une alternative au modèle à bout de souffle du taylorisme. Par Elsy Boglioli et Vanessa Lyon, directrices associées du Boston Consulting Group “

    tags: digitaltransformation employeeengagement organization

    • En France, selon le Crédoc, 55% des employés du secteur privé disposaient d’un ordinateur en 2013 (contre 45% en 2008) et la productivité ne décolle toujours pas.
    • . Les dirigeants doivent aujourd’hui piloter jusqu’à 40 indicateurs de performance contre 5 au plus en 1955 !
    • En 2014, 51% des employés américains sont désengagés dont 17% le sont “activement”, quitte à agir contre l’intérêt de leur employeur*
    • Toutefois, pour donner toute sa mesure, la révolution numérique a besoin de nouveaux modèles organisationnels.
    • ans les usines 4.0, les machines « intelligentes » dotées de capteurs, connectées entre elles via Internet, assurent elles-mêmes leur maintenance et adaptent d’elles-mêmes leurs tâches dans un souci d’efficacité maximum.
    • La mise en place d’une plateforme digitale rendra accessible les données en temps réel et permettra de partager les mêmes outils d’analyse.
    • L’utilisation des outils digitaux interroge donc un modèle inadapté né de la révolution industrielle et offre aujourd’hui aux entreprises les moyens de créer une organisation plus agile, seule capable de libérer la productivité.
  • “L’innovation dans le domaine de la santé est surtout une innovation “officielle”, industrielle, provenant des grands équipementiers, des grands acteurs de la pharmacie, de la recherche et de la médecine, épaulées plutôt que challengées par d’innombrables startups pilotées par des médecins et des chercheurs en médecine, en pharmacie, en biologie…

    Quand on parle de santé, on parle d’un système de santé très organisé et institutionnalisé. Un secteur où l’innovation se porte très bien. Où les soins ne cessent de se technologiser, de se spécialiser, de se complexifier. “

    tags: health healthcare innovation wellbeing watson

    • L’innovation dans la santé semble ne pas être là où elle devrait être : s’intéressant plus à améliorer la santé que son modèle économique, que son système.
    • Le patient est de plus en plus invité à se rendre dans des usines médicales, où les process sont repensés en termes industriels, mais qui reste en bute avec des métiers et des pratiques qui, elles n’ont pas forcément évolué en regard de cette transformation.
    • Le système veut soigner les gens chez eux, mais sans parvenir réellement à s’organiser pour cela
    • l’enjeu demeure de mettre à jour le système de santé, non pas pour le libéraliser, comme on nous le présente si facilement, mais pour permettre que le système de soin très égalitaire
    • . La médecine critique a fait place à la médecine curative, elle-même s’apprêtant à faire place à la médecine prédictive et préventive (alors même qu’il devient de plus en plus difficile de tracer les frontières de chacune).
    • . Ce qui tenait du développement personnel, du bien-être, commence à concerner la médecine
    • Reste que cette “prévention” qui ne fait pas toujours consensus scientifique n’est ni prise en charge ni financée et semble une friche où prolifèrent aujourd’hui les acteurs privés, entre médecine, fitness, développement personnel et médecines alternatives… Elle semble demeurer une affaire personnelle, comme si le système de soin, déjà sous perfusion, ne pouvait ni ne devait s’en préoccuper. Comme si les économies que pourrait générer la prévention n’étaient finalement pas recevables.
    • A l’inverse, la mesure permanente et les objets connectés nous invitent à vivre en malade avec notre bonne santé : la surveillance conduit au stress, se mesurer en permanence, c’est s’inquiéter en permanence.
    • Le développement de la prévention, de la mesure en continu, produit plus d’angoisse que de soins. Faudra-t-il imaginer une limite à la mise sous surveillance en continu des corps, des flux, des taux, des analyses ?
    • Fitbit ou Withings ne vont pas transformer la médecine : connaître son poids en permanence ou le nombre de pas que l’on fait à toute heure du jour ne va pas aider à développer une meilleure médecine.
    • La surmesure génère surtout du surdiagnostic.
    • La surveillance continue, le monitoring permanent de notre état de santé n’est ni souhaitable ni gérable. Elle est la plupart du temps contreproductive. Elle génère de la surmédication et du surdiagnostic. Si nous sommes constamment monitorés, nous serons constamment malades.
    • Les outils de santé connectés demeurent pour l’instant des outils pour les gens en bonne santé cherchant à repousser toujours plus l’entrée dans la maladie chronique à laquelle nul n’échappera. Pourtant, si l’espérance de vie progresse encore, l’espérance de vie en bonne santé, elle, diminue
    • , Watson d’IBM, l’emblème des machines apprenantes, qui promettent de pousser l’informatisation de la médecine à un niveau de complexité d’analyse nouveau : celle qui n’est plus accessible à l’être humain, comme le trading à haute fréquence créé des échanges qui ne sont plus accessibles à l’homme. Les connaissances, l’information, les données deviennent si nombreuses et dans un nombre si divers de champs que leurs analyses ne sont plus maîtrisables par des hommes.
    • Le potentiel de Watson à faire parler des données hétérogènes semble sans limites. Le traitement des données va concerner autant l’optimisation et la rationalisation du process opérationnel
    • Pour que la watsonisation de la santé soit possible, il sera nécessaire de s’attaquer à la question de l’accès aux données et mieux borner la propriété intellectuelle par des exceptions de recherche, d’analyse… Mais la perspective d’une science plus ouverte n’est pas nécessairement le scénario d’avenir qui se dessine, hélas.
    • Demain, lors d’un rendez-vous chez le médecin, devrons-nous choisir entre le voir ou ne voir que ses assistants selon le problème qui nous y amène ?
    • l’innovation technologique a pour but d’encapsuler la connaissance des experts sous une forme utilisable par des non-experts :
    • En fait, face à la démultiplication d’innovation technologique, la médecine souffre d’un manque d’innovation sociale, comme le montre très bien les chroniques de Martin Winckler pointant les manques et lacunes d’humanités des relations médecins-patients
    • . Face au développement technique, la médecine et les médecins doivent aussi apporter des réponses qui se situent au niveau de la relation qu’ils établissent avec les patients.
    • Là encore, l’innovation médicale a besoin d’innovation sociale pour répondre à ces défis et inventer de nouvelles structures de soins et d’entraide que la rationalisation ne sait pas imaginer.
    • Tout l’argent de l’innovation médicale va à la technologie qui renforce l’asymétrie de la médecine au détriment du patient.
    • Elle nécessite un choc d’investissement social et public, une innovation qui soit d’ordre économique et social. Pour rétablir l’équilibre de la surenchère technologique qui mine notre système par les coûts qu’il génère, il faut développer d’autres formes d’innovation capables de répondre à la demande d’autonomisation, de capacitation, “d’empouvoirement” que formulent les individus, qui est plus une demande d’une nouvelle relation, plus symétrique, avec la médecine.
    • Cette nouvelle forme de médecine “geek” qui innerve la culture scientifique, ouverte, libre, inclusive qui vise à coproduire autrement des systèmes de soins demeure pour l’instant souvent marginale, malgré son caractère éminemment stimulant.
  • “What’s the difference between management consultancy firms and advertising agencies?”

    tags: consulting agencies consultancy managementconsultancy knowledgemanagement learning

    • Advertising firms are better at charging for their people than Consultancies.
    • A senior partner at Accenture put it to me this way: â€œWe will take out the agencies as we have more bright creative people; we just haven’t been channeling them that way. Yet.”
    • Consultancies have embraced digital technology to systemize and mobilize their whole talent base. Agencies still rely on their big names and their moments of sporadic genius.
    • A key driver of profitability at a professional services firm is the ability to form and deploy viable teams quickly, and with this level of transparency and one P&L, there is none of the friction you’d experience across a marketing network.
    • Another value-driver in a people-based business is the organization’s ability to learn.
    • But freeing up the knowledge and expertise of the organization is a still a massive challenge and opportunity.
  • Becoming a digital organization requires fundamentally changing how you do business. Answering these nine questions can help break through the inevitable barriers.

    tags: digitaltransformation

    • Becoming a digital organization requires fundamentally changing how you do business. Answering these nine questions can help break through the inevitable barriers.
    • Do you know which customer journeys matter?
    • Are your teams collaborating across functions?
    • Do you have a disciplined ‘test and learn’ approach?
    • Are your budgets tied to progress?
    • Do you have mechanisms to challenge ideas?
    • Are your people empowered to act?
    • Is your IT operating at two speeds?
    • Are you coordinating a portfolio of initiatives?
  • “But does this mean that every store and mall will fall victim to the convenience of online shopping? Not so fast – at least that’s what 76% of shoppers are saying.”

    tags: digitaltransformation retail onlineshopping shopping experience customerexperience

    • brick-and-mortar stores are still proving to be a critical part of the overall retail strategy, generating over 90% of sales
    • consumers still value the immersive, sensory experience traditional stores offer. Unlike e-commerce sites, the physical store environment allows them to touch, try on, and even demo
    • shoppers prefer store that provide self-help technology designed to make the experience more efficient, flexible, and convenient:
    • However, the definition of “good customer service” is evolving along with buying behaviors.
    • The study even notes that equipping sales associates with technology – such as handheld mobile computers, mobile point-of-sale devices, tablets, and smartphones – are proving to be heightening customer service.
    • By fusing digital experiences with the personal, human touch of a brick-and-mortar store, both sides of the purchase experience is greatly improved.
  • “Quand peut-on dire que l’on pratique l’“Holacratie” ? En quoi est-ce différent de l’Entreprise Libérée ? C’est ce que je vais tenter d’expliquer à travers cet article.”

    tags: freeenterprise holacracy management happiness

    • Finalement, on pourrait dire qu’ils étaient dans un mouvement de libération de leur entreprise et s’ils s’étaient arrêtés là, ils figureraient probablement dans le livre de Isaac Getz ou celui de Frédéric Laloux en tant qu’“entreprise libérée” ou “teal organization”. Mais ils ne se sont pas arrêtés là.
    • En fait, en tant que dirigeant, vous avez le choix entre deux options :
       â€¢ Soit vous libérez votre organisation en prenant pour exemple ceux qui l’ont déjà fait (Jean-François Zobrist pour FAVI, Christophe Collignon pour IMA Tech, etc.) et en vous inspirant de leur travail, en piochant des idées et en les adaptant à votre entreprise
       â€¢ Soit vous utilisez le méta-modèle Holacratie
    • La première approche est longue, on parle d’une dizaine d’années et prend beaucoup d’énergie. Il faut à la fois que le dirigeant ait du temps à y consacrer et les talents nécessaires pour tout mettre en Å“uvre.
       La seconde méthode s’appuie sur un outil, dont la mise en place dure en moyenne 6 mois, qui agit tel un catalyseur de transformation. Cet outil respecte la singularité de votre entreprise et en même temps s’enrichit des apprentissages des autres organisations qui le mettent en place.
    •  Et ces deux aspects ne peuvent être accomplis, à mon avis, que si l’organisation sort du modèle hiérarchique pyramidal qui permet à certains individus d’en dominer d’autres.
  • “The event is focused on business process and ROI aimed at people in business who want to find out how, as well as to listen from experienced practitioners and consultants.”

    tags: digitaltransformation strategy leadership

    • In both instances, it is imperative to have a clearly informed business case that helps position how digital can closely align with the goals of the business, and not on digital trends and fashions.
    • Time-
    • Increased media exposure –
    • Education and training –
    • Relatable market leaders
    • Engagement is intrinsic and individual.
    • Culture change and leadership required to transform
  • “Selon le chercheur et essayiste Evgeny Morozov, la technologie sert le néolibéralisme et la domination des Etats-Unis. « Il faut considérer la Silicon Valley comme un projet politique et l’affronter en tant que tel », dit-il.”

    tags: siliconvalley neoliberalism politics capitalism socialdemocracy

      • Le travail critique de la Silicon Valley ne suffit pas. Il faut expliquer que le néolibéralisme qu’elle promeut n’est pas désirable. Il faut expliquer que :

         

        • A : le néolibéralisme est un problème ;
        •  

        • B : il y a des alternatives.
    • La Silicon Valley va au-delà de tout ce qu’on avait connu auparavant en termes d’impérialisme économique. La Silicon Valley dépasse largement ce qu’on considérait auparavant comme les paragons du néolibéralisme américain – McDonald’s par exemple – car elle affecte tous les secteurs de notre vie.
    • Mais si je suis pessimiste quant à l’avenir de l’Europe, c’est moins à cause de son impensée technologique que de l’absence flagrante d’esprit de rébellion qui l’anime aujourd’hui.
    • D’ailleurs, ce ne sont pas les modes de vie que je critique. Ce qui m’intéresse, ce sont les discours de la Silicon Valley, ce sont les buts qu’elle se donne. Peu importe si, au moment où j’en parle, ce sont seulement 2% de la population qui utilisent un service. Il se peut qu’un jour, ce soient 20% de la population qui l’utilisent. Cette possibilité à elle seule justifie d’en faire la critique.
    • Il faut considérer la Silicon Valley comme un projet politique, et l’affronter en tant que tel.
    • un aspect impérialiste : Facebook, Google, Apple, IBM sont très liés aux intérêts extérieurs des Etats-Unis.
    • un aspect philosophico-politique  : on pris l’habitude de parler de « post-capitalisme Â» en parlant de l’idéologie de la Silicon Valley, mais on devrait parler de « post-sociale-démocratie Â».
    • nous sommes passés d’un capitalisme tempéré par un compromis social-démocrate à un capitalisme sans protection. C’est donc qu’on en a bien fini avec la sociale-démocratie.
    • La Commission européenne est aujourd’hui – on le voit dans les négociations de l’accord Tafta – l’avocate d’un marché de la donnée libre, c’est incroyable ! Son unique objectif est de promouvoir la croissance économique. Si la vie privée est un obstacle à la croissance, il faut la faire sauter !
    • Il faut oser répondre simplement à la question : Google, c’est bien ou pas ?
  • “Que font les grands groupes des sommes conséquences consacrées la transformation digitale? Quelle serait leur meilleure utilisation? Par Philippe Le Meau, Directeur Général d’ADLP Digital et Raphaël Fétique, Co-Fondateur de Converteo (ADLP Digital) “

    tags: digitaltransformation funding

    • Mais il n’est également pas interdit de penser que les montants annoncés sont surtout là pour marquer les esprits en interne et en externe : rassurer les collaborateurs et les investisseurs tout en inquiétant la concurrence.
    • le manque de gouvernance et de vision du top management au niveau central sur ses sujets s’est traduit par des initiatives digitales décousues au sein de chaque business unit sous l’impulsion des opérationnels prêts à tout pour atteindre leurs objectifs annuels.
    • l’émergence de ces directeurs de la transformation digitale est le signe de l’échec des directions de l’innovation qui n’ont pas su intégrer les mutations liées au digital, les plans massifs de transformation digitale sont le signe d’une prise de conscience tardive mais salutaire pour rattraper le retard et accélérer la mutation.
    • Les entreprises françaises ont pris du retard […] selon une étude publiée par Mc Kinsey […] elles sont aujourd’hui au 22ème rang des pays européens en terme d’utilisation du numérique dans leurs process quotidiens.
    • 1-Éviter de multiplier les initiatives locales
    • 2 -Définir séparément les différents leviers
    • Les investissements RH relatifs à la formation des salariés au numérique,
    • Les coûts d’équipement informatique en distinguant ce qu’il était nécessaire de faire de toute façon (changement de matériel), de ce qui est véritablement nouveau
    • Les coûts de communication interne et externe permettant la promotion des nouveaux services
    • La croissance externe
    • Les prestations de conseil
    • 3 Ne pas raisonner à court terme, ne pas oublier la dimension prospective
    • 4 -Un reporting précis au sein de l’entreprise
  • “nous alerter sur le risque que représente pour nos organisations les recettes toutes faites, les méthodes en dix points ou autre propos de gourous, spécialistes dans l’art de se gourer.”

    tags: digitaltransformation fail cdo ultrasolutions

    • Ainsi pour réussir à échouer, il suffit de trouver à chaque problème l’ultrasolution, c’est-à-dire “une solution qui se débarrasse non seulement du problème, mais de tout le reste
    •  Première ultrasolution : Penser et agir uniquement pour la transformation digitale
    •  Deuxième ultrasolution : Recruter un CDO
    •  Troisième ultrasolution : Ne pas changer d’ère…d’air
    •  Quatrième ultrasolution : Evangéliser, publier une liste de valeurs nouvelles et audacieuses, tenir des discours, faire des plans…et ne pas faire ce qu’on dit ni l’incarner
    • Cinquième ultrasolution : Être en permanence “branché” ou se dire que c’est bien d’avoir la geek attitude
    • Sixième ultrasolution : Penser et dire que les marchés sont des conversations ….et faire le contraire[6] en croyant que la conversation sont des marchés.
  • “Chez AXA, Engie, BNP Paribas Cardif, Danone ou Orange, les grands patrons sont « coachés » par des salariés juniors. Mais secouer la hiérarchie, le temps d’une formation, n’est pas une mince affaire. “

    tags: digitaltransformation changemanagement reversementoring

    • Que la démarche soit supervisée par un prestataire externe ou construite en interne, son succès dépend de la mise en oeuvre et de la façon dont la culture d’entreprise peut se fondre dans ce nouveau moule.
    • e programme de mentoring inversé comporte trois parties : manager l’information, plonger dans le monde des réseaux, se connecter et se protéger sur Internet.
    • le recommande donc sous la forme de rendez-vous individuels et de discussion à bâtons rompus. «  En dehors du regard des autres, les cadres osent davantage poser toutes leurs questions
    • es dirigeants seniors ne manquent pas de motivation. «  Ils entendent faire preuve d’exemplarité auprès des autres collaborateurs qui sont également amener à s’intéresser au numérique 
    • . Chez Danone, la règle est de ne pas « mentorer Â» son manager direct.
    • Mais partout, quand le mentoring inversé est en place, il est l’occasion de se faire remarquer par le chef de son chef
    • Aux services RH de le former à donner des cours particuliers à un dirigeant à qui il doit le respect.
    • En parallèle, les mentors disposent d’une application mobile conçue pour les guider de rendez-vous en rendez-vous avec leurs aîné
  • ““La Silicon Valley va au-delà de tout ce qu’on avait connu auparavant en termes d’impérialisme économique. La Silicon Valley dépasse largement ce qu’on considérait auparavant comme les paragons du néolibéralisme américain – McDonald’s par exemple – car elle affecte tous les secteurs de notre vie.”

    tags: neocapitalism capitalism siliconvaley neoliberalism

    • Le problème, c’est que les  villes y croient et paient pour ça. Elles croient à cette idée du  logiciel qui va faire que tout fonctionne mieux, et plus  rationnellement
    • Or, à l’époque, la reconnaissance faciale ne  marchait absolument pas. Mais avec tout l’argent des contrats, ces  entreprises ont investi dans la recherche, et aujourd’hui, la  reconnaissance faciale marche. Et c’est un énorme problème. Il faut  prendre en compte le caractère autoréalisateur du discours  technologique.
    • à l’exception peut-être de la Chine, aucun Etat ne peut  construire cette alternative à Google, ça ne peut être qu’un ensemble de  pays.”
    • les processus d’individualisation liés aux technologies nous font oublier la solidarité, qui est au fondement même de la sociale-démocratie.
  • “Lorsque Isaac Getz proclame que l’entreprise libérée est avant tout une philosophie, il pointe du doigt l’exacte réalité de ce type de modèle : une rupture évidente dans les fonctionnements des comportements par l’adhésion à une forme de « lâcher-prise », une mise à plat des croyances personnelles, de la culture, des différences. Que chacun laisse à la porte de l’entreprise ce qui le définit, pour faire sienne, la « philosophie” des leaders charismatiques”

    tags: freenterprise management culture value

    • Par conséquent, lorsque tu rentres dans une entreprise libérée, tu dois automatiquement adhérer aux valeurs, à l’esprit (beaucoup plus qu’au secteur d’activité, ou même au fait de venir chercher un salaire), et au nom de ces principes, tu te libères de ton expertise en la traduisant (tant bien que mal) en une procédure offerte à la communauté.
    • la rhétorique, précise, basée sur des concepts de peur (“si nous ne changeons pas, alors nous mourrons”) et d’injustice ou d’iniquité, des concepts ésotériques, des idées culpabilisantes (si tu n’adhères pas, c’est qu’il te manque une bonne dose de maturité). Ce discours est au fond très infantilisant puisque l’on ne se parle qu’entre « adultes suffisamment mûrs » – il n’y a que les Grands qui comprennent.
    • l’isolement, malgré la formidable exposition médiatique. Rien ne sort de l’entreprise libérée en dehors d’un contrôle des pairs… C’est une entreprise repliée sur elle-même, contre les autres, contre ceux qui n’adhèrent pas aux valeurs défendues.
    • la démagogie ou l’agitation de vieilles rengaines que l’on nomme aujourd’hui disruptives (Lean, 2.0, décloisonnement…), en opposition à ce qui s’est toujours fait…
    • l’enfermement des dirigeants avec quelques coachs et consultants volontairement très éloignés du terrain, du métier.
    • . Rassurés par l’existence d’un modèle disruptif, ils se jettent aveuglément sur le concept pour en devenir des portes paroles auto proclamés, des experts.
    • Y a t’il un changement de paradigme dans les lois auxquelles obéissent les entreprises ? Les lois du travail ? De la finance ? L’aspect juridique ?
    • sans remise en cause de la finalité du groupe, alors le « changement” au sein de ce même groupe s’expose à l’invariance du résultat
    • J’ai constaté que la seule personne qui se soit véritablement libérée de l’entreprise, c’est celle qui n’est plus dans l’entreprise et qui préfère donner des conférences.
  • “Le blurring, nouveau mot à la mode dans la sphère digitale, traduit la porosité entre les sphères professionnelles et personnelles due aux outils digitaux : Smartphone et Tablettes d’entreprise, accès à distance, applications en réseau… on traite désormais des affaires personnelles au bureau et on étend sa journée de travail par une connexion quasiment permanente – soirées, week-end, vacances, voire même la nuit – avec notre entreprise[1].”

    tags: humanresources blurring worklifebalance

    • D’un coté, on peut y voir une nouvelle source de performance conjointe à une amélioration du bien-être, grâce à une harmonisation plus naturelle entre nos différentes activités. Cela peut tout à fait se vivre de façon intelligente et constructive en situation de télétravail,
    • Mais d’un autre coté, pour ceux qui ne bénéficient pas forcément de conditions de travail aussi souples, ni d’un accompagnement managérial effectif, avec des règles claires de fonctionnement, cela peut correspondre au fantasme – très à la mode en ce moment – de la “disponibilité continuelle, naturelle et joyeuse”, considérant que vouloir fixer des horaires de travail stricts revient à se mettre des barrières psychologiques inutiles
    • Nous en sommes aujourd’hui rendus à un stade qui peut réellement devenir aliénant, totalement dépendant de nos belles machines, un fil digital à la patte… voire une corde digitale au cou. 
    • Le blurring n’a donc rien à voir avec un télétravail bien structuré, qui apporte effectivement un meilleur équilibre de vie. Il est au contraire ce que l’on dénomme le télétravail « gris Â» : celui qui n’est pas pris en compte dans les heures de travail ni – ce qui est plus problématique – pour le temps de coupure minimale et légal entre deux journées de travail
    • Ainsi, la responsabilité de l’employeur est aujourd’hui de faire respecter les heures de travail ainsi que le temps nécessaire à la déconnexion
  • “Chaque développement du système capitaliste est pour eux la marque évidente de sa fin. Ils se trompent à chaque fois, mais ils ne perdent jamais espoir. Et en effet, l’espoir renaît depuis 2008 et surtout depuis le développement du tout gratuit et de l’économie du partage qui, devinez quoi… et oui, marquent la fin du système capitaliste.

    tags: capitalism free marxism sharingeconomy

    • Mais surtout, gratuit, cela n’existe pas. Dans la plupart des cas, « gratuit Â», ça veut dire que quelqu’un paie un service, pour qu’un autre puisse être gratuit.
    • Nous ne sommes donc pas du tout dans une économie du tout gratuit, mais dans un classique modèle où les utilisateurs d’un service A financent en le payant la gratuité d’un service B.
    • En outre, la gratuité de certains services n’est possible que parce que ceux qui les produisent ont des coûts fixes, et un coût marginal nu
    • Ces coûts fixes sont le reflet d’un investissement en capital extrêmement élevé
    • conomie du partage ou pas, avant de partager avec d’autres il faut posséder.
    • Ce qui compte pour un actif dans le système capitaliste n’est pas la possession, mais les services que l’on peut créer à partir de cet actif. Les distinctions entre possesseur et utilisateur étant ensuite réglées par des flux financiers (intérêts, dividendes, loyers, etc.)
  • “elle rappelle que si le développement de la robotique semble inéluctable, le développement de la société qui en résultera dépendra de nos choix. Et notamment de la façon dont nous repenserons le rapport au travail. “

    tags: work robots wealth society jobs

    • le développement de la technologie va améliorer la qualité de vie des personnes. Par exemple, on sait que les robots peuvent devenir des assistants pour les seniors. Nous devons donc collectivement nous préparer à une transformation robotique de grande ampleur qui changera nos vies
    • la robotique provoquera des débats. Je ne crois pas que celui sur l’emploi sera le plus important. C’est notre rapport au travail, sur la place qu’il occupe qui sera au centre
    • il faudrait confier aux robots les tâches sans valeur ajoutée pour redonner à l’humain tout ce qui fait sa richesse, qui est de créer un vrai service,
    • Il va donc falloir réfléchir aux modes de répartition de la richesse produite par les robots. Quelle part ira au travail et quelle part au capital ? Nous avons 20 à 50 ans pour inventer un nouveau modèle sociétal. Il va falloir répondre à des questions comme “se développer personnellement est-ce contribuer à la société ? Faut-il dès lors rémunérer celui qui se forme ? “
    • Le vrai progrès est-il d’avoir des robots qui vont s’occuper des personnes âgées comme certains le prévoient ? Ou est-ce de libérer du temps pour les personnes comme vous et moi pour que nous puissions nous occuper personnellement de nos aïeux
    • Si la robotique ne sert qu’à augmenter la productivité pour la productivité, nous allons passer à côté de l’essentiel. Les services rendus vont être déshumanisés. Il faut que ce soit l’occasion de redonner tout son sens au travail humain,
  • “La stratégie digitale de la formation chez Saint-Gobain se décline en quatre axes :

    Devenir une entreprise entreprenante
    Développer la culture digitale au sein du Groupe
    Transformer le learning & development
    Etre un exemple pour les autres fonctions”

    tags: learning casestudies SaintGobain

      • Deux types de formations ont été lancés sur le thème « Se former au digital Â» :

         

           

        • Digital pour les RH : MOOC qui traite des impacts du digital sur les RH, le management, les modes de travail ou encore l’apparition de nouvelles compétences ;
        •  

        • Le digital, c’est quoi ? : définition des termes liés au digital (Cloud, objets connectés, etc.) avec à terme obtention d’un passeport digital.
    • Selon elle, la mission du RH ne sera plus la création mais plutôt la curation de contenus en fonction des besoins des utilisateurs

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