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  • “Dans la dernière note du Conseil d’analyse économique sur l’économie numérique, à aucun moment n’est évoqué l’écart grandissant entre le management traditionnel et la “Culture digitale”.”

    tags: culture digitalculture digitization digitaltransformation acculturation management

    • Recruter autrement
    • Disconnect  to reconnect
    •  Projets Hollywood

    • Diversité
    • Oser la disruption interne
    • Nos équipes ont du talent !
  • “L’éditeur américain de plateformes collaboratives Vocoli s’est penché sur les coûts engendrés par une mauvaise communication interne au sein d’une organisation ainsi que les bénéfices générés lorsque cette même communication interne est bien adapté aux attentes des collaborateurs. L’infographie qu’ils ont réalisée est parlante !”

    tags: internalcommunication costs

  • “Many of the things we need to know to be successful – to innovate, collaborate, solve problems, and identify new opportunities – aren’t learned simply through schooling, training, or personal experience. Especially for today’s knowledge-based work, much of what we need to know we learn from others’ experiences, through what’s called vicarious learning.”

    tags: collaboration knowledge knowledgesharing learning

    • Yet analyst estimates suggest that the companies in the Fortune 500 still lose a combined $31.5 billion per year from employees failing to share knowledge effectively.
    • . Because while formal systems might help communicate established best practices (the what), they often don’t explain how an individual should apply them to their own work.
    • it is no longer reasonable to expect employees to simply “watch and learn” in many workplaces.
    • one study found that pharmaceutical development teams were better able to translate and learn from another team’s past experience when they invited members of the other team — the “sharers” of knowledge — to actively participate in their discussion and problem-solving (vs. a “learner” team simply identifying the “sharer” team’s knowledge and then trying
    • Leaders tend to place a disproportionate emphasis on tools like training materials or knowledge portals partly because they are easier to manage and control. It is less clear how to manage amorphous, interactive learning processes; you can’t simply force coworkers to interact and share experiences.
    • Create a designated space for vicarious learning. Our environments directly affect how we interact. So it’s important to consider how physical space (or virtual space for geographically dispersed teams) can facilitate vicarious learning.
    • Leaders should be encouraging employees to seek and share experiences often.
    • For instance, managers at Siemens implemented a system of “points” for sharing knowledge and learning vicariously, similar to an airline mileage reward program
  • “Comment se faire une place dans le cybermonde ? Confrontés aux coups de boutoir de l’économie numérique, les avocats vont devoir placer l’innovation au cÅ“ur de leurs stratégies d’adaptation. Une évolution qui présente autant de menaces que d’opportunités pour les acteurs traditionnels du marché. “

    tags: lawyers digitization robots lawfirms

    • le rapport Think Act sur l’impact de l’automatisation sur l’emploi d’ici 2025 prévoit ainsi la quasi-disparition des emplois intermédiaires, y compris dans les professions intellectuelles – comptables, juristes, journalistes
    • Ce qui rend une tâche (manuelle ou intellectuelle) automatisable à l’heure du digital, c’est avant tout son caractère répétitif Les métiers impliquant de forts contenus décisionnels, de la créativité et de l’intelligence sociale resteront préservés, voire bénéficieront des gains de productivité associés
    • Chaque robot sera un jour capable de faire le travail d’une douzaine de collaborateurs juniors. Sans jamais être fatigué. Sans demander de promotion. Sans demander d’augmentation de rémunération. Le nombre de collaborateurs qu’un cabinet aura besoin d’embaucher va fortement diminuer.
    • pour préserver ses marges, un cabinet d’avocats devra démontrer sa valeur ajoutée ailleurs, notamment dans des prestations de conseil de haut niveau, en recourant efficacement à l’intelligence artificielle comme outil de travail »
    • Les cabinets les plus affectés seront les grands cabinets d’affaires au sein desquels les collaborateurs s’attendent à ce qu’on leur donne du travail intéressant et dont beaucoup aspirent aux statuts et rémunérations dont bénéficient les associés. »
    • Comparé à ce que font les grandes entreprises pour stimuler et favoriser l’innovation, les cabinets d’affaires en France sont en retard, c’est certain.
    • se positionner sur les services les moins menacés par l’automatisation et le machine learning : les prestations les plus sophistiquées ou créatives, et celles pour lesquelles le client veut une relation humaine et personnalisée
    • Bref, la matière se “commoditise” et la bataille se fait de plus en plus sur les prix. Aussi, je pense que les boutiques spécialisées sur le haut de gamme ne sont pas complètement à l’abri.
    • Et dessiner ainsi les contours d’une offre de services « bionique » – digitale, pour certaines opérations, et humaine, pour les autres. C’est le principe de la robotique de collaboration (ou cobotique) qui parie sur la complémentarité plutôt que sur la concurrence homme-machine
    • En France, tous les labos de recherche en informatique juridique ont fermé les uns après les autres et il n’y a presque plus de recherche théorique,
    • Il faudra réinventer le rôle et le parcours traditionnels du collaborateur junior, souligne le consultant Patrick Bignon. Cela va bousculer encore un peu plus la pyramide des cabinets d’avocats, déjà secouée par la situation des collaborateurs seniors qui ne passent pas associés.
    • s’appuyer sur les atouts d’Internet en termes de captation de clientèle. Un nouvel axe marketing que les avocats maîtrisent encore mal
    • possibilité de créer des « cabinets virtuels » en agrégeant via une plateforme numérique les compétences d’avocats qui n’exercent pas dans la même structure mais s’associent pour proposer en ligne tout un panel de compétences
    • une dernière solution consiste à se lancer dans le grand bain en créant des services numériques innovants. Ce qui soulève d’emblée la question de l’innovation au sein des cabinets d’avocats, et des moyens humains et financiers afférents.
    • Autant de difficultés qui n’ont pas empêché E&Y Société d’avocats de concevoir et développer en moins de trois mois un service innovant 100 % en ligne, baptisé eTaxClaim
    • C’est sur ce chemin que s’est engagé Dentons au printemps dernier avec la création de NextLaw Labs, son laboratoire d’innovation collaborative en matière de services et de techniques juridiques. Depuis, le cabinet a signé un premier partenariat avec IBM (permettant aux start-ups de l’incubateur d’utiliser l’IBM Cloud pour créer et développer plus rapidement leurs projets) et un autre avec ROSS Intelligence, la start-up qui travaille sur une déclinaison juridique du superordinateur Watson
    • Enfin, l’innovation numérique soulève également la question – complexe et sensible – de la cybersécurité. Une préoccupation pour toutes les entreprises, mais plus encore pour les avocats, astreints au secret professionnel et tenus de garantir à leurs clients la parfaite et entière protection des informations qui leur sont confiée
  • “L’optimisation du parcours client est sur toutes les lèvres. Mais qu’en est-il de celui du collaborateur ? Souvent négligé, il est pour autant indispensable à une bonne efficacité et à un engagement plus marqué des collaborateurs.”

    tags: humanresources candidatejourney candidateexperience

    • Pour le cabinet d’analystes PAC, il est indispensable dans une démarche de transformation digitale cohérente de prendre en compte non seulement le volet  « orientation clients Â», mais aussi le volet  « digitalisation interne Â».
    •  Car finalement, toutes les entreprises parlent de transformation numérique et de digitalisation du parcours client mais il y a une cible qu’elles oublient trop souvent dans leur stratégie : leurs collaborateurs, première source de productivité
    •  Globalement, l’idée est d’améliorer la productivité, faire en sorte que les salariés ne soient pas déconcentrés parce qu’ils ont dû scanner trois documents et appeler deux personnes pour effectuer une action basique 
    • la simplification de l’identification :
    • un accès intuitif à l’information et sa contextualisation
    • une ergonomie impeccable
    • Lorsque le turn-over est important, les outils doivent être simples et vite compréhensibles de manière à réduire la courbe d’apprentissage. Un parallèle intéressant est à faire avec le fameux time-to-market. Il faut être rapidement autonome et efficace 
  • “Les principales missions du RH concernent le recrutement et la mobilité interne : trouver les candidats pertinents pour les postes à pourvoir, permettre l’évolution des salariés en leur proposant des parcours attractifs, et favoriser un environnement de travail épanouissant pour les collaborateurs. Néanmoins, certaines tâches à faible valeur ajoutée, comme la diffusion d’annonces ou le tri des curriculum vitae, le détournent de son coeur de métier : l’interaction avec les candidats et collaborateurs.

    Le Deep Learning est une technologie qui va révolutionner son quotidien.”

    tags: humanresources deeplearning bigdata recruiting mobility

    • En analysant des millions de parcours, l’algorithme peut apprendre les corrélations entre les postes et les profils pour ensuite présenter les offres les plus pertinentes à chaque candidat.
    • le Deep Learning permet au recruteur de construire son propre outil d’évaluation des candidatures, sans rentrer aucun critère, grâce à un simple drag and drop des CV acceptés ou refusés par le passé.
    • En s’appuyant sur des corrélations, nettement plus pertinentes que de simples mots-clés, l’algorithme évalue la formation, les expériences et compétences, et l’adéquation des candidats avec la culture de l’entreprise.
    • elle permet de cartographier les compétences, suggérer des évolutions de poste aux salariés, détecter les hauts potentiels et les risques de départ.
  • “Le sommet du Chief Digital Officer organisé par le désormais célèbre CDO Club s’est tenu à l’hôtel Conservatorium d’Amsterdam le 4 novembre 2015. À cette occasion, Patrick Hoffstetter, Chief Digital Officer chez Renault a été nommé meilleur CDO de l’Union européenne de l’année 2015.”

    tags: chiefdigitalofficer cdo patrickhoffstetter renault sales enterprisesocialnetwork connectedcar selfdrivingcar

    • Il est, par ailleurs, le directeur de la Digital Factory, une unité spéciale située au siège du groupe à Boulogne-Billancourt, chargée de coordonner toutes les activités numériques de l’entreprise
    • Patrick et son équipe ont reconsidéré « l’ensemble du parcours commercial, avant, pendant et après la vente Â» afin d’unir « le web au réseau physique Â».
    • Le CDO a également souhaité une cohésion en interne. Il a ainsi lancé en 2012 le Réseau Social d’entreprise « My Declic Â»
    • En effet, la société a récemment lancé un partenariat avec Facebook pour activer les notifications dans les voitures.
    • La NEXT TWO de Renault devrait voir le jour à l’horizon 2020. Le travail du CDO consiste à associer délégation de conduite et hyper-connectivité tout en renforçant la sécurité et en redonnant du temps aux automobilistes.
  • “Robert Hohman, ancien de Microsoft, PDG et fondateur de Glassdoor, est intervenu lors d’une conférence-débat sur la transparence des entreprises et son impact sur la prise de décision des candidats, vendredi 13 novembre, dans les locaux de BNP Paribas, rue Bergère à Paris. “

    tags: hr humanresources glassdoor transparency employerbrand recruitment ereputation casestudies l’oreal orange

    • “C’est la même chose pour Glassdoor, explique Robert Hohman, sauf que trouver ou changer d’emploi est une décision beaucoup plus importante”.
    • “Nous sommes une entreprise qui a 100 ans, pas une startup. La transparence ne faisait pas partie de notre identité”
    • i, L’Oréal a notamment voulu impliquer les employés dans la construction de son e-réputation.
    • “Aujourd’hui, sur Glassdoor, si nous avons 5 avis négatifs sur le management en Suède en une semaine, nous considérons immédiatement qu’il y a un souci à ce niveau
    • Avec son programme d’évaluation destiné à l’interne “Happy trainees”, envoyé régulièrement à ses 2 500 stagiaires et aux 5 000 alternants permanents, l’opérateur téléphonique et FAI recueille, depuis mars 2015, de nombreux avis internes : “55% de réponses et de bonnes notes globales”
    • Nous avons mis en ligne des interviews vidéos de nos recruteurs, pour prodiguer des conseils aux candidats, sans préparation des intervenants.
    • “nous souhaitons que Glassdoor mette en place des classements officiels, par exemple pour les entreprises du CAC 40”.
    • En 2011, nous avons cherché à générer de l’échange en lançant le projet Backstage (site de conversation sur le recrutement). Aujourd’hui, nous avons 35 experts métiers et recrutement qui interviennent sur la plateforme en fonction des questions posées par les candidats”,
    • , BNP Paribas a également lancé en 2011 l’application mobile de coaching en entretien Dr Job.
    • un changement de culture s’opère dans la manière d’aborder la communication autour de la marque employeur en intégrants nombres d’outils digitaux pour faire émerger la parole des collaborateurs et non pour la contrôler ou la brider.

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