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  • “Ces constats sont les suivants : nos entreprises vivent une profonde transformation ; la révolution numérique impacte tous les métiers, tous les secteurs mais elle ouvre cependant de nouvelles opportunités ; l’uberisation de l’économie est en marche : nous ne sommes plus dans une économie de la propriété mais une économie de l’usage et du service ; le rapport au temps a changé (il faut répondre immédiatement à une croissance de sollicitations : on reçoit 30% de mails supplémentaires chaque année !) ; les projections long terme sont devenues des exercices impossibles (certains groupes ont décidé de ne plus faire de budget, exercice chronophage et trop souvent faux) ; les ruptures technologiques s’accélèrent ; le lieu de travail est partout, la vie privée et la vie professionnelle ne font souvent plus qu’un ; les aspirations générationnelles sont radicalement différentes, et quatre générations cohabitent dans l’entreprise ; le rapport au management s’affranchit de la notion de hiérarchie ; l’intelligence émotionnelle devient prépondérante.

    Tout cela est vrai, mais une fois que ces éléments sont posés et démontrés (dans des formats rappelant souvent à l’auditoire que les anciens observent les modernes), que fait-on ?”

    tags: humanresources employeeexperience

    • Or l’exécution d’une transformation est avant tout culturelle.
    • Ces évolutions ne doivent pas casser le lien de proximité entre les salariés et l’entreprise. La recherche de l’engagement se fait à ce prix, sous peine de voir nombre de salariés préparer leur « check out Â».
    • La RH évoluera d’un modèle transactionnel à un modèle relationnel et sera donc évaluée sur de nouveaux critères tels que le bien-être des collaborateurs.Mais la fonction RH organisée, outillée et composée comme elle l’est aujourd’hui dans de nombreux cas, verra la révolution se produire sans qu’elle puisse y prendre part.
    • Son organisation change : elle n’est plus le bras droit du DG en charge de la « technique Â», elle est aux côtés des managers et des salariés pour les faire grandir. Son approche est directement issue du marketing, car elle est dans l’obligation de segmenter ses initiatives.
    • Son fonctionnement change : la digitalisation progressive de certaines de ses pratiques est indispensable afin de créer un modèle opérationnel efficient
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      Les attentes de ses « clients Â» collaborateurs changent : ils ne veulent plus de parcours pré déterminés, de rdv avec les RH pour parler évolution professionnelle, ils en sont même à remettre en cause le sacro-saint entretien annuel de performance. Il

    • La DRH devient ainsi une direction de l’expérience collaborateur.
    • Les attentes des nouvelles générations sont juste un accélérateur. C’est surtout une mutation de la société qui impose aux DRH un regard et une posture différents.
    • Les managers pilotent des écosystèmes de connaissance, se doivent d’adapter des compétences d’animateur, de coach, de concepteur de jeu souvent. Il s’agit de faire abandonner la posture de sachant au manager. Il pilote des équipes réparties sur des lieux différents. On peut imaginer des phases changeantes où le manager devient managé et vice-versa. On n’assoit plus sa légitimité sur l’autorité et le statut mais sur la compétence et l’influence.
    • L’entreprise doit évoluer d’un monde de compétition interne, exprimant souvent des sentiments défensifs et faisant ressortir des attitudes perverses et agressives à un univers plus bienveillant et partageant des valeurs et un idéal commun.
  • “The manufacturing chief describes how an industrial powerhouse founded in the 19th century is using software, sensors, and savvy to create a digital manufacturer that can thrive in the 21st century.”

    tags: casestudies 4thindustrialrevolution siemens data analytics iot sensors valuechain B2S industry industry40 manufacturing manufacturingautomation

    • Today, Siemens is organized into 10 divisions, most of which offer highly complicated products.
    • The company is putting lots of time, effort, and talent into marrying information technology to the process by which it designs, builds, and delivers its highly sophisticated products. To a large degree, the company is already operating digital factories.
    • But then again, the ones who survive will change the world
    • There are two aspects to managing today. The information comes faster and is more accessible than ever before. There’s a lot of data, and the challenge is how to prioritize information.
    • The second aspect to managing: How do you manage your company using the data you collect? There’s a technocratic approach in which you look at the numbers. But by the time you get the numbers, it’s too late already because the numbers only reflect what happened in the past.
    • But in a business like ours, which has cycles from two to seven years, it’s much more important to understand the markets. How do we recognize early indicators of a changing world?
    • . So today, we build manufacturing automation lines and design processes before a manufacturing plant has been built.
    • And when we simulate processes in manufacturing and in engineering, in R&D, we can go from destructive to nondestructive testing. Together with Boeing, we simulate the whole development and engineering process for new airplanes. And then, we [do simulations that test] whether the airplane can fly or not.
    • People say they are getting the data from their customers. But when I ask who and what is providing the data, they respond, “It’s the machines and stuff.” E
    • And that’s what many people don’t understand when they talk about the Internet of Things or open platforms. “I’ve got data, but why would someone pay me for that data?”
    • It changes the relationship massively because data analytics gives a company a lot of information [it can use] to optimize and shorten the value chain.
    • You can cut out different links of the value chain. And the links that get cut out provide the least value in the value chain. And that’s what you need to understand. “Where am I in the value chain? How can I remain a strong link by providing more value than anyone else in there?
    • We created that term — business to society — because we have B2C (business to consumer) and B2B (business to business) offerings. But we are a business that contributes to society’s development in the world,
    • Our perspective is that we now sell solutions, applications, and comprehensive systems as opposed to just selling the product.
    • Industrie 4.0 is the German version of the first generation of manufacturing automation.
    • Industrie 4.0 basically takes the cost of scale close to zero.
    • We use a lot of 3D printing already.
    • If you shorten the value chain by cutting out links, as we discussed earlier, it results in lower cost, and that means fewer resources are being used.
    • This is just the way it works. Furthermore, the remaining human resources will need different skills than blue-collar workers used to have.
    • . People will still be in the factory, but they will doing different work than they used to.
    • By tearing down the cost barrier, you enable more people to afford it and thus you secure growth.
    • And the reality is that we don’t know the outcome [of these technological advances].
  • “L’Usine Digitale a rencontré les entreprises qui fabriquent ces technologies futuristes mi-janvier à l’occasion du Big retail’s show, le salon new-yorkais de la distribution. Elle tire le portrait de ces innovations dans le plan interactif ci-dessous.”

    tags: digital retail

  • “Si ce titre est emprunté à un rapport [PDF] du cabinet de conseil Oliver Wyman, il représente aussi une réalité en pleine expansion : sous l’influence d’une variété de facteurs, l’offre de services financiers se diversifie, tandis que les consommateurs sont de plus en plus enclins à s’adresser à des fournisseurs différents pour leurs besoins.”

    tags: digitaltransformation modularity financialservices fiannce platform

    • L’évolution n’est pas uniforme selon les pays, en raison, notamment, des modèles historiques en vigueur (l’approche française de banque « universelle Â» ne lui est pas très propice, par exemple). Mais le mouvement est enclenché et ne s’arrêtera plus. D’une part, l’accès à des offres hétérogènes devient maintenant beaucoup plus aisé, grâce aux technologies. D’autre part, les institutions financières elles-mêmes tendent à intégrer de plus en plus fréquemment des solutions de partenaires dans leurs catalogues.
    • Quand la norme sera de multiplier les relations avec des établissements distincts, le concept de banque devra alors à son tour muter, pour se faire « plate-forme Â»,
    • Pour les participants à l’écosystème, l’une des plus pressantes concernera la propriété des informations sur les clients, surtout à l’ère émergente de la valorisation universelle des données.
    • Le premier risque est celui de la désintermédiation, dans le cas où elles ne fournissent pas elles-mêmes les nouvelles plates-formes (ce qui semble être la tendance actuelle)
    • Par ailleurs, les infrastructures (informatiques) anciennes – voire obsolètes – en place dans beaucoup d’institutions financières constituent un handicap majeur, leur interdisant, au pire, toute présence sur les futures plates-formes de distribution
    • Certes, les banques possèdent quelques atouts dans cette transformation, en particulier grâce à la relation de confiance qu’elles conservent avec leurs clients ou encore par leur maîtrise des exigences réglementaire
  • What do we mean by platform? I particularly like this definition by MIT Professor Michael Cusumano: “A platform or complement strategy differs from a product strategy in that it requires an external ecosystem to generate complementary product or service innovations and build positive feedback between the complements and the platform. The effect is much greater potential for innovation and growth than a single product-oriented firm can generate alone.”

    tags: platform platformeconomy networkeffect

    • What do we mean by platform?  I particularly like this definition by MIT Professor Michael Cusumano: “A platform or complement strategy differs from a product strategy in that it requires an external ecosystem to generate complementary product or service innovations and build positive feedback between the complements and the platform.  The effect is much greater potential for innovation and growth than a single product-oriented firm can generate alone.”
    • The importance of platforms is closely linked to the concept of network effects – the more products or services it offers, the more users it will attract
    • The power of platforms has grown even more dramatically over the past decade, with billions of users now connecting via smart mobile devices to all kinds of cloud-based applications and services.
    • Innovation platforms serve as the foundation on top of which developers offer complementary products and services.
    • Transaction platforms help individuals and institutions find each other, facilitating their various interactions and commercial transactions.
    • A few large companies offer the capabilities of both transaction and innovation platforms in their integration platforms. 
    • Finally, some of the companies included in the survey are essentially investment platforms, who have invested in, and/or are managing a portfolio of platform companies. 
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      Asia has the largest number of platforms, but the US leads in aggregate market value.  Of the $4.3 trillion total global valuation, US platform companies comprise over 70%, compared to Asia’s 22% and Europe’s 4%. 

    • Platform companies are major drivers of innovation.  The top such companies, – e.g., Amazon, Google, Facebook, Apple, – are setting the standards for the digital transformation taking place around the world. 
    • “Approaches to platform governance must also consider the way value is created.  While traditional business models would incent managers to maximize the price of each product or services, different approaches are needed to manage platforms… 
  • “The brutal truth for any brand to face up to is that they all have a customer experience, whether they like it or not.
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    The choice is whether they manage it or not, and one of the biggest influencers on that experience are the people who interact with customers at each and every touch point; your employees.”

    tags: brandexeprience customerexperience employeeexperience

    • We now live in the new era of branding, where brands are defined by what they do and not what they say and so the actions of the team are fundamental to this,
    • Ensuring that the teams throughout the business understand what their role is in the delivery of the customer experience is essentia
    • and will see HR working with marketing and operations to deliver effective internal communications and training programmes to help the team’s delivery of the brand.
    • finding ways of inspiring and engaging your people is as brand critical as any other part of the alignment approach.
    • Engaged and inspired people become brand amplifiers
  • “L’uberisation a été souvent mal interprétée car le modèle “Uber contre les taxis” a des caractéristiques particulières qui sont loin d’être reproductibles dans les autres secteurs d’activité. Il existe bien d’autres formes et variantes de disruptions par le numérique. C’est ce que nous allons revoir ici, pour l’appliquer ensuite aux professions libérales et évaluer les menaces et opportunités qui les concernent.”

    tags: uberization accountants lawyers

    • Les insatisfactions clients, que l’on trouve notamment de façon manifeste dans le cas des taxis
      • Les mécanismes de défragmentation de marchés qui répondent à un besoin de simplification d’accès aux offres pour les clients,
      • Une redistribution du travail,
      • L’automatisation p
    • la profession des experts comptables est d’ailleurs bien numérisée. Parfois, elle l’est même plus que ses clients, surtout dans les TPE et les PME. Elle joue parfois le rôle d’un conseil, informel, sur le passage au numérique dans ces entreprises traditionnelles.
    • Cela commence par la capacité à trouver le bon expert-comptable dans sa région car c’est une profession difficile à évaluer et elle est peu évaluée de manière ouverte.
    • Plus la saisie est dématérialisée en amont, plus elle est réalisée par les clients eux-mêmes.
    • : au-delà de la saisie des lignes comptables, des logiciels permettent la vérification de tenue de comptes. Et ils seront de plus en plus sophistiqués. Par contre, il fait toujours passer par un Commissaire aux Comptes pour valider les comptes
    • Mais une partie des activités notariales pourraient être réalisées par d’autres. C’est ce que propose la startup française Testamento qui permet de créer un testament juridiquement valable et de le faire enregistrer pour moins de 70€.
    • Les commentaires vont bon train sur la capacité des Blockchains de bouleverser toute l’économie “de la confiance”, mais il n’est pas évident d’anticiper des scénarios pratiques de leur déploiement dans les métiers ici analysés.
    • Comme tous les métiers juridiques, la préparation de certains dossiers pourra être rendue encore plus rapide avec des solutions d’intelligence artificielle même si les avocats pensent que cela ne sera pas le cas avant longtemps
    • On peut aussi citer la solution d’intelligence artificielle ROSS qui ambitionne d’assister les avocats en exploitant toute la littérature juridique disponible. Elle s’appuie sur IBM Watson et aide l’avocat à être plus efficace et rapide dans le traitement de dossiers complexes. La startup ROSS est pour l’instant à l’étape des projets pilotes et seulement aux USA.
    • Aux USA, la profession semble en tout cas anticiper de grands changements avec Watson. Cf “10 predictions about how IBM’s Watson will impact the legal profession”.
    • Mais une étude du MIT sur le sujet est plus nuancée. Elle anticipe que seuls 13% des emplois des cabinets d’avocats seront économisés grâce aux solutions d’intelligence artificielle. En expliquant au passage que ces solutions pourraient rendre les avocats trop prudents et pas assez créatifs !
    • Dans certaines pathologies comme le diabète, l’auto-contrôle a depuis longtemps été transféré des praticiens aux patients.
    • On constate aussi un déplacement du centre de gravité de la médecine curative vers la médecine préventive.
  • Y a-t-il des étapes incontournables, des règles, une méthodologie ? Isaac Getz, auteur de Liberté et Cie, chez Fayard, est le précurseur de l’idée d’entreprise libérée en France et il reste très moteur dans sa promotion. Il dit à ce sujet, dans une conférence donnée le 04/12/2015 à l’UNESCO : « C’est le graal, quand vous trouvez un modèle que chacun peut appliquer. Malheureusement, nous ne l’avons pas trouvé ». Il précise ensuite que la libération de l’entreprise repose sur quelques croyances, « que l’homme est digne de confiance et donc, on n’a pas besoin de le contrôler, que les gens ont des dons et des potentiels et que les gens aspirent à la libération ».
    En savoir plus sur http://zevillage.net/2016/02/comment-se-deroule-la-liberation-dune-entreprise/#0KDu4R8cWK4HFJ82.99

    tags: freeenterprise

    • 1. le système hiérarchique est abandonné
       2. la nouvelle organisation repose sur une philosophie
       3.
      elle suppose qu’il existe un leader libérateur. De plus, lorsque le constat est fait que chaque entreprise est une situation unique, cela enseigne quelque chose sur la méthode a mettre en Å“uvre :
       4. trouver les solutions aux problèmes que pose la nouvelle organisation dans l’entreprise, dans le talent des collaborateurs, dans leur aptitude à s’organiser.
    • 5. Le chef d’entreprise prend la décision, après l’avoir mûrie jusqu’au point où il a compris que celle-ci est devenue irrévocable
       6. Il l’annonce avec solennité en s’adressant à l’ensemble du personnel
       7. il démontre au moyen de symboles forts qu’il a parlé sérieusement.
    • 8. Exprimer les valeurs et la raison d’être de l’entreprise
       9. Lancer une concertation interne dans laquelle les employés formalisent le fonctionnement des processus qui les concernent.
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      10. Supprimer l’organigramme en annonçant fermement qu’il n’y aura pas de retour.

  • “Une synthèse de la série d’#hypertextual (6 articles) en un support de présentation : Ce que signifie la transformation digitale, pour vos clients, votre organisation et pour vous dirigeants.”

    tags: digitaltransformation

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