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  • Reflecting on the work we have done with clients from small professional services firms through to huge industrial groups, there are four foundational actions that we think underpin successful transformation initiatives:”

    tags: digitaltransformation framework

    • Health: Track Your Quantified Organisation
    • Goals: Align Digital Strategy To Develop New Capabilities
    • Guides: Mobilise Your Digital Guides
    • Skills: Create a Digital Hub for Learning and Sharing
  • “Pour évoquer ces différentes mutations, qui vont de pair avec la transformation des entreprises, et pour analyser les nouveaux enjeux auxquels sont/seront confrontés à l’avenir les dircom et les communicants, j’ai choisi de renouveler cet exercice de l’interview croisée que j’avais inauguré l’an dernier avec Pierre Auberger et Anne-Gabrielle Dauba**.”

    tags: communication internalcommunication casestudies orange pmu

    • l me semble déterminant pour un communicant aujourd’hui de savoir allier deux notions : la réactivité qu’imposent nos professions, sans pour autant négliger le temps plus long de réflexion, de prise de recul, de construction et de création. Et surtout : s’assurer de la cohérence des messages dans la durée.
    • Un de nos enjeux est de continuer à maîtriser le timing quand c’est de plus en plus souvent le marché ou l’opinion qui décident du rythme.
    • n. Je crois que les marques gagneraient à réaliser deux mouvements : d’une part, équilibrer leur expression commerciale/business et corporate, plus émotionnelle ; d’autre part, elles devraient arbitrer davantage entre les différents canaux d’expression. 
    • il ne s’agit pas d’être partout mais plutôt de redonner du sens à la présence en ligne d’une entreprise.
    • Nous devons être attentifs en permanence, écouter beaucoup plus souvent que parler, ne sous-estimer aucune prise de position a priori, et être capables de réagir très vite tout en gardant à l’esprit nos objectifs à moyen et long termes
    • Même en gérant le quotidien, nous répondons à des objectifs sur un temps long, nous nous mettons au service d’une stratégie et nous nous appuyons sur des réalités. Il ne s’agit pas de « faire de la com’ pour faire de la com Â» et l’esbroufe est interdite.
    • Pour moi, le digital n’est pas tant une expertise qu’un état d’esprit qui impose un fonctionnement horizontal.
    • On est de surcroît clairement passé d’une gestion de « moments Â» à une gestion de flux, où la conversation remplace progressivement le discours
    • je m’agace un peu de l’effet de mode qui conduit à une sur-utilisation du mot « digital Â». On a l’impression que c’est devenu l’alpha et l’oméga de tout… Si une entreprise a un Chief Digital Officer au Comex’ , elle est sauvée ! 😉 
    • Mais pour être réussie,  une transformation est, en premier lieu, le travail de tous. Donc je n’attribuerai certainement pas ces succès aux communicants : ce sont parfois les précurseurs, toujours les facilitateurs, mais ils en redeviennent aussi très vite les acteurs, au même titre que tout le monde. 
    • Pour ma part, je suis convaincu depuis longtemps que le vrai « Chief Digital Officer Â» de l’entreprise doit  Ãªtre le P-DG / CEO. L

  • Yves Tyrode, « Chief Digital Officer », nous l’avait promis peu de temps après son arrivée, le plan d’action « digital » de BPCE est maintenant arrivé. Et, en comparaison des orientations ultra-génériques dont les banques ont l’habitude, celui-ci fait montre d’une certaine substance, de bon augure. Il ne reste plus qu’à en assurer la mise en Å“uvre…”

    tags: casestudies bpce digitaltransformation

    • La mutation commence par l’organisation de l’informatique. Schématisée par un modèle à 3 niveaux – cÅ“ur bancaire, plate-forme d’API et application
    • Dans cette logique, le socle de base a vocation à être industrialisé à l’extrême, ce qui se traduit par des efforts de mutualisation et de rationalisation, matérialisés par un plan spécifique d’excellence opérationnelle,
    • Le versant applicatif, quant à lui, sera pris en charge par une « digital factory Â» – plus agile, conçue pour des cycles de développement rapides
    • de nouvelles opportunités pourront être captées. Ce sera le cas, par exemple, de l’ouverture des services financiers à des partenaires – startups en tête –

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